Если вы зайдете в офис средней или крупной организации, поймаете в коридоре сотрудника и спросите у него: «Чем в вашей компании занимаются ИТ-архитекторы», то вряд ли услышите в ответ: «Как чем? Они моделируют структуру и поведение информационных систем; с различных точек зрений отображают их текущее и целевое состояние, формулируют фундаментальные принципы организации корпоративной информационной системы для принятия ключевых решений…». Вероятность такого события существуют, но она совсем небольшая. Если же ваш собеседник произнесет такие или похожие слова, то значит случилось маловероятное событие и вы поймали в коридоре именно ИТ-архитектора. Скорее всего этого не произойдет. Ваш собеседник на некоторое время задумается, но возможно вспомнит, что есть в ИТ такой парень, которого называют архитектором. И еще, что он рисует какую-то большую не очень внятную картинку и с умным видом произносит загадочные слова. Впрочем, айтишники они все такие…
Мы расширяем линейку курсов по архитектуре информационных систем мастер-классом «Разработка карты ИТ-ландшафта». За один полный учебный день мы разберемся что такое landscape map и поучимся рисовать ту самую не очень внятную картинку . В определенном смысле карте ИТ-ландшафта немного не повезло. Несмотря на то, что практика рисования карт, визуализирующих все приложения организации на одном листе, достаточно распространена, руководств по этому виду деятельности крайне мало. Карта ИТ-ландшафта попала во вторую версию стандарта моделирования корпоративной архитектуры archimate, но в третьей версии куда-то исчезла. Да и во второй версии archimate описание карты ИТ-ландшафта крайне лаконично. На самом деле, пример, приведенной на картинке выше, сопровождает вполне внятная история развития приложений компании ArchiSurance, вызванная чередой слияний и трансформаций бизнеса. Но эта история не приведена в стандарте или на сайте The Open Group, а передается из уст в уста. Есть серия работ, раскрывающих подходы к созданию landscape map более подробно, таких как, например: «Landscape Maps for Enterprise Architectures» L. van der Torre и др. или «An Approach to Managing Application Landscape» Sameer Paradkar, Jay Kulkarni, но они мало кому известны. Пожалуй, единственный источник, известный большинству архитекторов предприятия источник, затрагивающий тему одной картинки это знаменитая “Enterprise architecture as Strategy” Jeanne W. Ross.
В тоже время landscape map view это крайне содержательный инструмент, визуализирующий не столько объекты, а в большей степени отношения между ними. Приложения в этом представлении выступают в качестве ассоциирующих классов , объединяющих, например, функции и направления деятельности. Аналогичным способом можно визуализировать ассоциации и между другими типами объектов. В принципе, строчки и столбцы landscape map можно выбирать произвольно. По сути ландшафтная карта - это инструмент создания наиболее интересных срезов паутины сущностей и отношений между ними.
Хорошую карту сделать не просто. Мы начнем с того, что перестанем смотреть на приложения, как на статические объекты, а представим их в виде акторов — субъектов, осуществляющих один из этапов деятельности в цепочке обработки данных (или потоке создания ценности). Такой подход позволит нам выстроить приложения в необходимой последовательности. Не менее интересной задачей станет взаимное расположение цепочек друг относительно друга. Есть еще много подходов, позволяющих буквально нашпиговать ландшафтную карту тем или иным содержанием. Надеюсь об основных из них мы успеем поговорить.
Более формальное описание мероприятия и регистрация на сайте IT Expert: https://www.itexpert.ru/rus/services/training/moscow/detail.php?ID=7172 анонс на фейсбук.
В течение последних нескольких лет на машиностроительном предприятии «Звезда» последовательно ведется построение комплексной информационной системы. «Звезда» производит высокооборотные дизельные двигатели для судостроения и железнодорожного транспорта, а также аварийно-резервные электростанции для различных промышленных и оборонных объектов. Предприятие имеет полный цикл производства продукции — от разработки до сервиса. В производстве находится около 40 тыс. деталей и узлов, а количество технологических переделов достигает 80-100. «Основная задача информационной системы предприятия - оперировать всеми этими данными в их взаимосвязи», - говорит Павел Плавник, генеральный директор ОАО «Звезда», выступивший на секции «С широко закрытыми глазами» CIO Congress White Nights 2009. Наиболее интересные и важные моменты этого выступления, а также состоявшегося затем интервью мы предлагаем вашему вниманию.
Управление «с широко закрытыми глазами»
Сегодня одна из ключевых задач предприятия - создать комплексную информационную систему. Какие преимущества мы получим? Можно ли оценить экономический эффект от ИТ? Мы не анализируем детально экономическую эффективность каждого из блоков информационной системы предприятия, поскольку выгода, с моей точки зрения, очевидна.
Приведу небольшой пример. Раньше не требовалось никаких специальных приспособлений, чтобы контролировать обработку детали на станке, потому что скорости обработки металла были не очень высокими. Контроль велся просто визуально, и даже защитные экраны как обязательный элемент появились только к концу прошлого века. Но сегодняшние станки обрабатывают металл специальным керамическим инструментом на очень высоких скоростях. Естественно, процесс обработки уже идет в закрытой камере и при таких скоростях обработки и давлениях охлаждающих жидкостей, что визуально его проконтролировать практически невозможно. Необходимо использовать датчики и выводить информацию на специальное табло.
Так же и в масштабе всего предприятия - «с широко закрытыми глазами» сегодня просто нельзя управлять. Способов передачи информации достаточно много, но эффективность их различна. Настолько, что существует критический объем информации и необходимая скорость ее обработки, при которых не обойтись без ИТ-технологий. В сегодняшних условиях мы можем обеспечивать управляемость предприятия только при наличии ИТ-инструментов.
О планировании производства
Еще в советское время, работая начальником главного диспетчерского бюро, я занимался организацией труда. Ситуация ведь на всех заводах была одинаковая: тот не залил заготовки, тот вовремя не оформил какие‑то накладные, этот не обеспечил технологии. Непрерывный стресс плохой организации труда вызывал у меня желание выстроить систему планирования. Ведь задача предельно ясная - с учетом имеющихся нормативов по каждой детали, плана, примерно повторяющегося из месяца в месяц, и т. д. И я построил эту систему, потратив довольно много времени. Расчет велся фактически вручную - с помощью калькулятора (Excel тогда еще не было).
Задача решаемая, но, к сожалению, учитывать таким образом сегодняшний большой объем информации уже не получится. Впрочем, теперь ИТ вышли на качественно другой уровень. Появились новые продукты, которые учитывают первый негативный опыт внедрений. Они позволяют решать задачи планирования производства, и не использовать их возможности нельзя - для меня это совершенно очевидно. Иначе мы будем постоянно управлять задним числом - затыкать дыры. Нельзя управлять машиной, смотря только в зеркала заднего вида. Управление - всегда взгляд вперед.
О количественной оценке эффекта от внедрения
Чтобы абсолютизировать количественные параметры, которых мы хотели бы достичь от внедрения той или иной ИТ‑системы, нужно иметь правильные условия для их получения. Увы, не имея построенного четкого и детального учета в реальном времени, достичь нужной точности этих параметров нельзя. Без ERP‑системы было очень сложно однозначно оценить экономическую эффективность тех или иных управленческих решений.
И второй момент - это критерии оптимизации, достоверность которых тоже необходима. Например, каким должен быть уровень незавершенного производства? В советское время были отраслевые инструкции, научные расчеты, однако при нашей динамике спроса они не работают. Тогда на что опираться?
О «прививке к ИТ»
В 90‑е годы на предприятии была сделана неудачная попытка внедрить комплексную систему управления ERP-класса. Проект провалился по ряду причин: достаточно большой и сложный программный продукт и высокая динамика законодательства. В результате состыковать систему управления производством и систему бухгалтерского учета, принимая во внимание все особенности налоговой отчетности и динамику ее изменений, не получилось. Слишком различались системы учета у экономических служб, бухгалтерских и производственных.
Да, мы вложились в ИТ, не получив должного эффекта. Но в результате этот проект стал некоторой ступенькой - выросла подготовленность сотрудников к работе с такими системами. Даже если проект не выходит на этап опытной эксплуатации, мы тем не менее создаем тот задел, на базе которого можно расти дальше. В том числе и благодаря этой работе подготовленность среды, при некоторой стабилизации законодательной базы и новом уровне развития ИТ, оказалась достаточной для того, чтобы в следующих проектах выйти на уровень практического получения преимуществ от ИТ.
У нас получилась своеобразная «прививка к ИТ». Опыт провала внедрения предыдущей системы был максимально учтен. При новом внедрении задачам стыковки производственного и бухгалтерского учета мы уделяли особое внимание. И даже при этом были большие сложности. А с нуля подняться на новый уровень не всегда получается - вот почему полезны и неудачные проекты.
База ИТ промышленного предприятия
После неудачного внедрения ERP‑системы в 90‑х мы пошли по другому пути, в основе которого лежала идея о том, что для промышленного предприятия в качестве базовой должна использоваться система управления данными об изделии (PDM). Сегодня вся структура наших изделий полностью описана и с конструкторской, и с технологической стороны (нормативы по расходу материалов, трудозатраты и т. д.) в информационной системе. Это основа, которая позволяет работать с информационной структурой нашей продукции (см. рис.). Мы выбрали PDM‑систему «Лоцман», которая справляется с нашими задачами проектирования и подготовки к производству новых образцов техники.
ИТ-ландшафт предприятия
Самый дорогостоящий и одновременно центральный элемент информационной системы предприятия - ERP‑система SyteLine (см. рис). Это одна из самых тяжелых ИТ‑систем на предприятии. Ее внедрение шло непросто и заняло около двух лет, проект, что называется, выпил много крови. Но с точки зрения эффективности - сегодня это важнейший инструмент, позволяющий оперативно собирать всю информацию и комплексно планировать деятельность предприятия. Система позволяет контролировать в режиме реального времени процессы во всех подразделениях и существенно упрощает процедуру контроля производства, закупочной деятельности, планирования сроков изготовления каждого заказа в отдельности и учета затрат - в том числе и отдельно по каждому из заказов.
Вся перечисленная информация собирается достаточно легко, в автоматизированном режиме. Благодаря этому мы сегодня можем четко спланировать трудовые ресурсы, которые нам нужны под производственную программу на шесть месяцев вперед. Без ERP‑системы заранее просчитать с точностью трудовые ресурсы по каждому участку и рабочему месту было невозможно в принципе. Хотя я не очень доволен интерфейсом этого продукта - на мой взгляд, его надо дорабатывать и дорабатывать под нужды руководителей, делая максимально наглядным.
Мы также используем интересную систему «ОргМастер», которая позволяет автоматизировать управление бизнес-процессами на предприятии. Структура процессов предприятия была полностью перестроена в ходе проекта реинжиниринга несколько лет назад, и программный комплекс позволил закрепить эти процессы за счет пооперационного описания деятельности каждого подразделения вплоть до уровня рабочего места, а также непрерывно отслеживать все происходящие в процессах изменения. Чтобы решать задачи контроля исполнительской дисциплины на предприятии, повышая скорость и качество внутренних и внешних коммуникаций, мы внедрили систему электронного документооборота NauDoc. Она работает на нашем предприятии уже около пяти лет, непрерывно развивается и позволяет практически моментально проводить как обработку входящей информации, так и движение документов внутри предприятия, включая контроль исполнительской дисциплины. Она существенно ускоряет подготовку корреспонденции, организационно-распорядительных документов, договоров, причем на предприятии в любом документе (в том числе и в ходе подготовки контракта) электронная подпись приравнивается к физической.
Эта картина в дальнейшем будет дополняться новыми элементами. В частности, в ближайшее время мы будем заниматься внедрением системы для управления взаимоотношениями с покупателями, а также системы автоматизации технического обслуживания и ремонтов.
Преимущества и недостатки комплексной автоматизации
Основная предпосылка к формированию именно комплексной информационной системы - возможность формирования и актуализации значительных информационных ресурсов. Эффективность такой системы - именно в ее комплексности. Ее используют и производственники, и менеджеры управления продаж, и экономисты. Все эти функции важны, и делать повышенный акцент на какой‑либо - неправильно. Я лично работаю не столько непосредственно в системе, сколько с готовыми отчетными формами. Но у меня есть жесткое требование - чтобы ручной работы в этих отчетах не было. Естественно, у такой комплексной информационной системы есть плюсы и минусы.
| Плюсы | Минусы |
| Высвобождение «армии» учетчиковплановиковбухгалтеров | Неизбежное «подстраивание» системы управления под имеющиеся программные продукты |
| Уменьшение роли «человеческого фактора» в достоверности управленческой информации. «Прозрачность» предприятия | Необходимость тщательного выбора программного продукта |
| Получение точной информации «точно в срок» | Необходимость жесточайших административных усилий для внедрения |
| Возможность модульного наращивания в порядке и по срокам, которые определяет администрация предприятия | «Прозрачность» предприятия для контролирующих органов |
ИТ и косность мышления
Активное использование ИТ неизбежно требует подстраивать систему управления под возможности программных продуктов. За 70 лет на предприятии сложились определенные стереотипы и стандарты работы, и, как на многих машиностроительных предприятиях, есть некоторая косность и инерция старого мышления. И это одна из серьезных проблем, которую приходится преодолевать, подстраиваясь под возможности информационной системы. Но в результате мы от этого только выигрываем. Мы значительно упрощаем многие вещи, например, систему оплаты труда. До внедрения системы мы имели примерно 20 различных механизмов расчета выплат для различных групп работников. Внедряя стандартный программный продукт, который не имеет функционала такого сложного расчета заработной платы, мы отказались от старой системы начисления заработной платы и унифицировали эти процессы.
Об антикризисных мерах
В 2009 году был закончен проект автоматизации бюджетирования, который, хотя и был профинансирован до кризиса, стал хорошей антикризисной мерой. Сейчас, безусловно, повышаются требования к оперативности и уровню аналитичности информации. Наша система бюджетирования на базе программного комплекса Plan Designer как раз позволяет выполнять анализ движения денежных средств, отслеживание различных задолженностей по времени и другим факторам, многовариантный анализ перспектив развития и многое другое.
О взаимодействии ИТ-директора с руководством
Внедрение программного продукта не является инициативой ИТ-директора. В частности, на нашем предприятии основная инициатива исходила от управленцев различных направлений - например, главного бухгалтера или главного механика. А по таким комплексным системам, как ERP, основная инициатива принадлежала ключевым руководителям - мне и финансовому директору. Поэтому очень важный аспект развития ИТ на предприятии - это эффективные коммуникации ИТ-директора с менеджментом разных категорий. Было бы очень полезно своевременно информировать руководителей о возможностях современных программных продуктов, обращать людей в свою веру. Это основной совет, который мне хотелось дать ИТ-директорам, - больше контактировать с сотрудниками, которые непосредственно используют ИТ‑системы.
Причем это очень важно не только во время старта проекта и выбора продукта, но и на этапе его эксплуатации. Поскольку наличие уникальных ИТ‑систем не гарантирует эффективного их использования, не все с большим удовольствием используют эти продукты. Это одна из серьезных проблем. И авторитет ИТ-директора надо максимально использовать для включения информационных технологий в реальную работу предприятия.
Были времена, когда информационного ландшафта не было. Или его просто предпочитали не замечать? Информационные системы отличались необыкновенным высокомерием и царили в стерильном безвоздушном пространстве. Становясь все сложнее и сложнее, они стали задумываться о своей архитектуре - как обеспечить себя, любимых, такими привлекательными качествами, как выносливость и работоспособность. Но по-прежнему отличались непростительным себялюбием.
Каждый проект внедрения автоматизированных систем (АС) старался поменьше обращать внимания на то, чем уже обладало предприятие в области ИТ (на его текущий ИТ-ландшафт), что было вполне оправданно с коммерческой точки зрения. Понятие ландшафта применительно к ИТ одной из первых использовала компания SAP, когда на сложном пути самопознания, направленном на получение конкурентных преимуществ и прибыли, обнаружила, что, оказывается, даже она не покрывает всех потребностей современного предприятия в автоматизации. Оглянувшись вокруг, она нашла множество систем, системок и программ, отказаться от которых предприятие не хочет или не может. Известные приемы переноса, как раньше, данных из одной системы в другую, печатая ли их из одной системы и вводя на клавиатуре в другую, выполняя копирование или записывая в Excel и выгружая оттуда, уже давно показали свою неэффективность. Более того, они опасны для качества информации. Все те оперативность и достоверность, которых удавалось добиться путем внедрения отнюдь не самого дешевого ПО с помощью не самых простых и малозатратных проектов, рассыпались при подобного рода «интеграции» или, скорее, «дезинтеграции».
Сначала принялись роптать пользователи, за ними - бизнес-заказчики. Пользователи - из-за механической и бессмысленной работы переносчиков информации, заказчики - из-за отсутствия реальных преимуществ, которые сулили поставщики тяжелых систем и внедряющие эти решения компании. Тут-то и наступила эра «ландшафтного дизайна ИТ». Оказалось, что вокруг имеется множество АС, оборудования, средств связи, живых людей с их привычками и опытом, а также корпоративных стандартов, которые необходимо учитывать и с которыми предстоит уживаться. Иначе говоря, светлое здание АС приходится строить в реальном, а не в абстрактном мире. И тут небоскреб на дачном участке становится по меньшей мере неуместен, как и бытовка в центре города. Конечно, кусты можно вырыть, лужу засыпать, небольшую возвышенность заровнять, а здание разрушить. Но чем более значительны элементы информационного ландшафта, тем сложнее их изменить в угоду новому архитектурному сооружению. И по меньшей мере эти усилия и соответствующие затраты необходимо учитывать при анализе проекта.
Ландшафт и архитектура
Итак, при формировании архитектуры АС надо учитывать окружающий ландшафт, однако возникает вопрос: «А зачем понадобилось вводить понятие ландшафта, когда уже есть понятие архитектуры предприятия (Enterprise Architecture)?» Вокруг нее уже сложилась система представлений, стандартов и методик. Трудно сказать, чем руководствовались авторы из SAP, но можно предположить, что понятие ландшафта понадобилось им, чтобы отделить возводимую постройку новой системы от той данности, которая уже присутствует на предприятии. Есть и еще один аспект. Если архитектура предполагает определенную открытость, понятность, формализацию, то ландшафт может нести в себе больше тайн и поддаваться живописанию с неопределенной степенью достоверности. А ведь все то, что называется унаследованными системами, как раз практически всегда плохо или совсем не документировано. Поэтому, когда к ландшафту применяются методы описания архитектуры предприятия, мы должны быть готовы к множеству белых и серых пятен. Заполнение этих пятен - там, где это необходимо, представляет собой отдельную науку или, скорее, искусство. Достаточно часто невозможность формализации заставляет компании отказываться от существующих элементов ландшафта и ввергает их в затратные проекты, имеющие высокую степень риска. Поэтому, как и в природе, информационный ландшафт может таить в себе угрозы и неприятности. Однако, освоив ландшафтный дизайн, недостатки можно превратить в преимущества, умело встраивая сооружение в окружающую «природу», искусно используя существующие средства ИТ.
Ландшафт современного предприятия достаточно сильно зависит от типа предприятия (см. табл. 1).
| Тип классификации | Влияние на ландшафт | Особенности ландшафта |
|---|---|---|
| Отрасль | Для банков особую роль играют АБС, для телекома - системы биллинга, для машиностроения, судостроения, авиастроения - CAD/CAM/PDM, для производственных предприятий - АСУТП и MES, для продающих компаний - системы Sales Force Automation и CRM. | В отдельных отраслях ландшафт выстраивается вокруг центральной, наиболее значимой для предприятия АС. |
| Территориальное устройство | Для распределенных, сильно централизованных компаний необходимы централизованные АС, поддерживающие распределенную архитектуру и устойчивые к сетевым сбоям. Кроме того, это налагает требования на организацию сети и весь ландшафт. | Для территориально распределенных компаний с сильной централизацией характерно высокое качество средств связи и надежность ПО к сетевым сбоям. |
| Тип собственности | Государственные предприятия активно потребляют системы документооборота, коммерческие - аналитические системы. | Тип собственности определяет требования к документообороту и средствам автоматизации финансового управления. |
| Размер | Для крупных компаний важны производительность и масштабируемость системы, ее надежность. Для малых - простота установки, настройки и обслуживания. | Требования к компонентам архитектуры предприятия различны, поэтому вид ландшафта существенно различается. |
Практически для всех современных компаний характерен пестрый информационный ландшафт, и то, что называют наследуемыми системами, играет в нем заметную роль. Уже давно никто не предлагает вырубить все это под корень и полностью преобразовать в едином проекте. Поэтому не только любое внедрение, но и большинство изменений на любом из архитектурных слоев требуют анализа того, как эти изменения повлияют на весь ландшафт предприятия. К сожалению, качество управления изменениями в большинстве случаев оставляет желать лучшего. Мало кто задумывается о ландшафте. Хорошо, если ограничиваются хотя бы прилежащими «кустами», а то и вовсе планируют внедрение АС, как в старые добрые времена - без учета существующего информационного ландшафта.
Классификация компонентов ландшафта
Давайте попробуем взглянуть (табл. 2) на компоненты информационного ландшафта, на все эти кусты, деревья, ягодки и цветочки, и на то, каким образом они сочетаются друг с другом.
| Тип элемента ландшафта | Основные характеристики | Способы интеграции |
|---|---|---|
| Большие корпоративные системы (ERP, CRM, ...) |
Широкий спектр функциональности
Грамотная архитектура Методика внедрения Хорошая документация Хорошо развитые API и продуманная технология доработок |
Продуманные методики интеграции, интерфейсы, адаптеры, описанные на XML
ESB, серверы приложений J2EE, .NET, CORBA, XML, EDI |
| Готовые системы узкой специализации (best of bread) (документооборот, управление проектами, системы бухгалтерского учета …) | Системы, занимающие одно из лидирующих мест в своем сегменте. Обычно предлагают лучшую функциональность в своей области, чем большие системы. | Возможности интеграции не столь многообразны, как у больших систем, но выбор технологий обычно тот же. |
| Функциональные платформы (BPM, поддержка сервисов, …) | Системы, предлагающие удобные средства сборки АС в выбранной функциональной области. Такая сборка большей частью не предполагает кодирования, хотя и эти системы всегда имеют API. Обычно предлагаются также готовые решения на этих платформах, которые можно дорабатывать. | Способы интеграции определяются технологией, на которой основана платформа. Чаще всего встречаются платформы на J2EE и.NET. |
| Программные платформы - среды разработки (Eсlipse, Visual Studio, NetBean) | Программные платформы предлагают разработчикам удобные средства сборки приложений широкой функциональности и обычно не несут в себе элементы, ориентированные на конкретную функциональную область. Многие платформы предлагают средства визуальной разработки, которые позволяют частично создавать приложения без кодирования | Средства интеграции определяются используемой технологией, в данном случае языком программирования |
| Заказные разработки | Обычно заказные разработки хоть как-то документированы | Средства интеграции зависят от того, что, собственно, заказывали, поэтому если на разработку есть какие-то планы по интеграции, то лучше сразу включить соответствующие требования в ТЗ. |
| Собственные разработки | Собственные разработки также могут быть созданы на платформе. Обычно они плохо или совсем не документированы и зачастую представляют собой черный ящик, не поддающийся изменениям. | Самые сложные для интеграции элементы ландшафта |
В общем случае ни один из элементов табл. 2 ничуть не лучше и не хуже другого - все зависит от конкретной компании и ситуации. В частности, трудно поддающиеся интеграции собственные программы при хорошо поставленном в компании процессе разработки ПО могут оказаться более пригодными для сочетания с другими компонентами, чем все прочие элементы. В пользу последнего вывода можно привести пример крупнейшего Японского телекоммуникационного оператора связи - компании Docomo. Все ПО в этой компании разрабатывается самостоятельно, для чего в Docomo держат немалый штат ИТ-специалистов. Такой подход они объясняют просто: «Для нас гибкость является важнейшим конкурентным преимуществом. А для гибкости бизнеса необходима гибкость наших АС. Поэтому мы готовы оплачивать несколько сотен разработчиков, вкладывать силы и средства в их обучение и мотивацию, но иметь за это “все изменения в своих руках”». Насколько можно судить, многие японские компании придерживаются такого подхода, что, видимо, наилучшим образом соответствует японскому бизнес-чуду.
Российские компании, наоборот, находятся сейчас на этапе перехода от собственных разработок к аутсорсингу. Многие руководители считают, что в этом случае они смогут полностью оказаться от управления процессом создания АС и излечатся от мучительной головной боли. Их иллюзия состоит в том, что всеми остальными элементами, кроме собственных разработок, можно не управлять и созданные аутсорсерами системы, посаженные на почву родного предприятия, окажутся вполне сочетаемыми друг с другом и с окружающим ландшафтом. Уж сколько раз твердили миру: при выборе любого компонента требование его сочетаемости должно стать одним из самых главных - а воз, увы, и ныне там. Понятно, чтобы выдвинуть такое требование, надо знать, что спрашивать, - информационный ландшафт должен быть описан хоть в каком-то достоверном виде. А у кого это есть? Вот и появляются на свет нежизнеспособные уродцы - АС, которые не приживаются и прижиться не могут, и чахнут в условиях корпоративного ландшафта под возмущенные причитания тех, кто пытался их привить.
Инструменты объединения элементов ландшафта
Есть две «новости»: хорошая и плохая. Хорошая в том, что современные ИТ позволяют интегрировать что угодно с чем угодно. Это вопрос ресурсов (сил и денег), надежности того, что получится в результате, и усилий, которых потребуют сопровождение и поддержка интегрированного решения. При этом последний вопрос явно не изучен. Когда говорят о природном ландшафте, то помнят, что без соответствующего ухода он очень скоро превратится в дикую чащобу. Когда говорят об информационном ландшафте, то считают, что важно его один раз обиходить, а дальше все будет хорошо. Как и многие заблуждения, это кроется в глубинах подсознания, поэтому с ним трудно бороться.
Плохая новость в том, что любое интегрированное решение на порядок сложнее, труднее в обслуживании и развитии, дороже и при этом намного хуже продаваемого бизнесу. Последнее - весьма существенно. С этой проблемой сталкиваются как руководители ИТ, так и интеграторы и консультанты. Ведь эту самую интеграцию не покажешь и не внедришь отдельно от того, что интегрируется. А объяснить, что теперь информация будет иного качества, довольно сложно, так как понятие качества информации у нас совсем не развито, к сожалению.
Вот и идут интеграционные проекты пристёжкой к проектам внедрения, их финансируют по остаточному принципу и делают «на живую нитку», подразумевая, что потом, как-нибудь, когда время и бюджет появится, сделаем все как надо. Однако нет ничего более постоянного, чем временное. Поэтому недоделанность интеграции аукается предприятию еще многие годы, не позволяя ни получить обещанные выгоды, ни грамотно реализовать необходимые изменения. В качестве иллюстрации можно привести рассуждения одного менеджера от ИТ, который уговаривал руководство внедрить хотя бы интеграцию и таким образом показать успех проекта: «Ну а связать-то мы две системы можем? Ах, уже что-то работает! Ну и давайте это и покажем!». Очевидно, надо было показать только виртуальный мост между двумя, пока еще не работающими, системами.
Системы объединения элементов информационного ландшафта можно условно разделить на две группы: ленточные и зонтичные.
Ленточные обычно строятся на основе шины ESB, к которой на «присосках» - стандартизованных интерфейсах - крепятся отдельные АС, через шину взаимодействующие друг с другом. Эти системы выросли из технологии CORBA и систем обмена сообщениями.
Зонтичные, которые также часто основаны на ESB, осуществляют доступ к разрозненным системам информационного ландшафта, накрывая их собой, как зонтиком. В простейшем виде - это корпоративные порталы, предоставляющие доступ к разнообразным АС организации. Активно завоевывающие сегодня популярность системы ВРМ относятся к зонтичному типу.
Что ленточные, что зонтичные интегрированные системы чаще всего требуют переработки интегрируемых АС, если только последние не обладали большим количеством заранее предопределенных адаптеров или интерфейсов. Поскольку в интегрированном ландшафтном мире это приобретает все большее значение, многие производители стараются обеспечить свои детища набором удобных и надежных интеграционных свойств. Они не без основания полагают, что это является одним из важных конкурентных преимуществ. Хотелось бы, чтобы потребители, в свою очередь, научились оценивать эти усилия.
С другой стороны, производители заботятся только о своих «кустах и деревьях» информационного ландшафта. Вряд ли от них можно требовать, чтобы они выступали садовниками всего информационного ландшафта предприятия - это поле для системных интеграторов, как по названию, так и по сути. Однако пока отечественные интеграторы не стремятся взять на себя эту почетную, но весьма непростую роль. В ситуации, когда облака грозятся захватить большие куски ИТ-рынка, системные интеграторы должны ринуться в эту пока еще полупустую область бизнеса.
Если Сеть объединяет людей в разных уголках мира, то она же прекрасно подходит для объединения компаний, для выстраивания того, что называется Supply Chain - цепочки поставщиков для организации взаимодействия поставщиков и потребителей, для совместной работы и краудсорсинга (привлечения к производству и продаже «толпы» добровольных сотрудников). Все это предполагает совсем другой информационный ландшафт, по сравнению с тем, о котором мы говорили ранее. Возможно, даже термин «ландшафт» тут не совсем уместен, а более подойдет «информационный мир» или «бизнес-интернет». Очевидно, что требования к осуществляющим интеграцию инструментам будут только расти.
Однако пока взаимодействие компаний, что удивительно, все еще нередко основывается на древней EDI, когда одна АС положила файл, а вторая его забрала. Другое дело, что теперь эти файлы имеют формат XML, в частности, именно на EDI обычно построено взаимодействие крупнейших автомобильных концернов с поставщиками комплектующих. Кстати, тем, кто еще не осознал, что интеграция уже перестала быть чем-то, от чего можно легко отмахнуться, следует знать - без предоставления оперативной информации о прохождении заказа, без интеграции с АС, используемой автогигантом, компания не будет даже рассматриваться как поставщик автокомпонентов.
Интеграция, вопросы создания и ухода за информационным ландшафтом все более захватывают банки и телеком, производственные и розничные компании. В любом случае будущее связано с таким информационным ландшафтом, который позволит легко встраивать в себя новые элементы, убирать и заменять существующие и относиться к ИТ предприятия как к единому целому.
Марина Аншина ([email protected]) - председатель комитета по стандартам Российского союза ИТ-директоров (Москва).
«ИТ-ландшафты: бизнес-эволюция или бизнес-революция?»
На вопросы «Системного администратора» отвечает Директор по развитию бизнеса РОССВИФТ, независимый член Совета директоров консалтинговой компании ЗАО «Эн Ди Групп» Оксана Глущенко.
Оксана Глущенко имеет два высших образования, кандидат экономических наук, сочетает практику банкира и топ-менеджера. С 1994 по 2002 г. прошла путь от экономиста до топ-менеджера «Промстройбанка», г. Санкт-Петербург. В 2005?2008 гг. была директором Департамента по работе с финансовыми институтами в компании «САП СНГ», отвечала за взаимодействие с банками, страховыми и финансовыми организациями на территории России и СНГ. В 2002?2005 гг. руководила в швейцарской компании «Теменос» внедрением проектов автоматизированных систем для банков на территории СНГ и стран Балтии. С 2008 г. – директор по развитию бизнеса РОССВИФТ, одновременно является с 2009 г. независимым членом Совета директоров консалтинговой компании ЗАО «Эн Ди Групп».
– Оксана, сегодня все, обсуждая кризис, ищут аналогии с событиями десятилетней давности. Как, по-вашему, повлияли кризисы 98?99?х годов и нынешний на ИТ-сообщество, на пользователей, системщиков?
– Тот первый кризис лишь потрепал сознание ИТ-сообщества. В конце 90-х уже стартовал процесс технологической модернизации во всех бизнесах, в том числе и банковском. Кризис лишь укрепил эту тенденцию.
Что я имею в виду? Во-первых, ERP-системы с индустриальным контентом стали тогда своего рода стандартом для многих производств. Во-вторых, в то время CRM-решения только начинали прокладывать себе путь как самостоятельные системы. В результате внедрения западных систем, таких как SAP, Oracle, IBM, Microsoft, в России произошла эволюция сознания, усилившаяся под влиянием кризиса в 98?99-х годах.
По существу, рынок программного обеспечения (и внедрений тоже!) испытывает влияние, правда, не всегда сбалансированное, таких тенденций, как:
– отход от стандартов, когда подразумевалось внедрение единой монолитной системы, все компоненты которой приобретаются у одного поставщика. Такой подход был очень популярен в прошлом, а сейчас на арену уже вышел компонентный подход, когда для каждой бизнес-задачи, функционального направления бизнеса выбирается интегрируемое решение, лучшее в своем классе;
– реализация в системах возможности индустриального и преднастроенного контента и функционала;
– достаточно осознанная ориентация в развитии ландшафтов ИТ с применением SOA;
– процессно-ориентированного управления и мощных средств и инструментария бизнес-аналитики;·
– распространение тенденций глобализации и стандартов бизнеса не только на крупные компании, но и на средних игроков;
– и, наконец, слияния и поглощения, в том числе не только компаний клиентов, но и объединение усилий и технологий самих вендоров ПО.
Сегодня (важный штрих нынешнего кризиса!) управленческие решения становятся очень востребованными. Кстати, скорость (быстрота) принятия управленческих решений буквально за последние годы, я полагаю, выросла в разы. Отсюда стремление переориентировать ИТ-политику на решения класса бизнес-анализа и поддержку принятия решений. Поскольку банки и предприятия стали гораздо ближе к западным стандартам бизнес-процессов и соглашений по обслуживанию систем, заметно выросла потребность в квалифицированных специалистах, обученных таким технологиям. Рынок ИТ-кадров оказался даже перегрет из-за такой нагрузки. А шла она именно от изменения условий и потребностей бизнеса. Это вхождение западного капитала, IPO российских компаний, рост конкуренции в сфере услуг и торговли.
Все это революционным образом повлияло на сознание ИТ-сообщества: от системного администратора до CIO. Полагаю, что и сейчас кризис лишь поверхностно зачистит ряды стремящихся заниматься ИТ и бизнес-технологиями и переориентирует ИТ-менеджмент, заставит его адаптироваться к новым условиям и искать иные пути для дальнейшего развития.
Иными словами, ИТ сейчас выходят на качественно новый уровень, когда верхи (топ-менеджмент компаний) не могут жить по старому, а низы не хотят.
– Вы много лет работаете в банковской области, а также в сфере бизнес- и информационных технологий. Скажите, как менялись требования заказчиков, топ-менеджеров компаний, банков в последние годы?
– Мне посчастливилось не только наблюдать, но и активно участвовать в выработке требований как на стороне заказчика, так и в качестве руководителя коллективов, которые продвигали стандартные программные продукты – бизнес-приложения. Что изменилось?
Во-первых, с точки зрения функциональных требований к системе, они претерпели как структурные, так и качественные изменения. Теперь все четко выделяют клиентский блок. Например, с развитием и внедрением CRM-решений пришло осознание, что набор требований к клиентской информации, процессам ее обработки в подразделениях компании надо существенно расширить.
Если говорить о банках, то произошло и существенное изменение представлений о том, каким должен быть ландшафт современной современной автоматизированной банковской системы (АБС): от единой системы, построенной вокруг до компонентной сервисной архитектуры, построенной по принципам SOA (сервисно-ориентированной архитектуры).
Во-вторых, с точки зрения системотехнических требований значительно выросли запросы к скорости обработки транзакций, производительности продуктивных систем и объемам хранимой информации.
Важно отметить, что самостоятельное развитие и бизнес-значение получает ПО промежуточного слоя, или Middleware, что является необходимой платформой для гарантированной доставки транзакций в гетерогенных, распределенных и мультикомпонентных системах. В последние годы слияния в банковской системе неизбежно ведут либо к перекраиванию всей клиентской политики и перезаключению договоров с клиентами объединившихся банков (а это высокий риск!), либо к грамотной работе по увязке клиентов, продуктовых систем и сервисов по бухгалтерии и обязательной отчетности через Middleware.
Главная причина в трансформации представлений и требований – это время! Необходимо быстро реагировать на изменения и иметь возможность оперативно запускать новые сервисы как с технической, так и с бизнес-стороны. Здесь, кстати, в последний год наметилась еще одна тенденция, которая, на мой взгляд, будет определять развитие ландшафтов ибизнес-требований в ближайшие пару лет. Это SaaS (Software as a Service) – новый сервисный подход к распространению ПО – как услуги, а не как продукта. Эта модель уже применяется на мировом рынке, но в России она только начинает формироваться.
– Какие преимущества она дает ИТ-директорам, финансистам, генеральным директорам и собственникам бизнеса?
– Что нужно сегодня, в кризисных условиях, CEO, акционерам, генеральному директору? Прежде всего, чтобы технологические задачи были решены как можно быстрее и по возможности за небольшие деньги. Скажем, компания собирается развивать новое направление или готовится к процедуре слияния. Время и скорость выхода на рынок, равно как и вопрос получения консолидированной отчетности, играют в этой ситуации немаловажную роль.
Финансисту говорят, что нельзя допускать лишней иммобилизации средств акционеров на покупку решения и его внедрение в течение одного-двух лет. Налоговый пресс также заставляет финансистов искать свежие решения – от оформления своих новых бизнес-процессов консолидации отчетности, как know how c последующей капитализацией затраченных средств, так и нематериальный актив аренды приложений систем хранения, лишь бы не увеличивать капитальные затраты сейчас.
Представители ИТ отличаются консервативностью, они не всегда хотят отдавать сторонней компании свою потенциальную часть работ по внедрению и сопровождению. Но это всего лишь временный аспект, как и аргументы по поводу рискованности схем аутсорсинга. Кстати, иногда зависимость от собственного всесильного ИТ гораздо более рискованна, чем услуги, оказанные со стороны.
Необходимо добавить несколько слов про ПО с открытым кодом. Это очень важный вопрос, особенно в контексте того, что всякое ПО должно проходить сертификацию. Это очень актуально для государственных структур. Ориентация президента страны Дмитрия Медведева на отечественные разработки также заставляет всех, кто принимает решения в области ИТ, уделять самое пристальное внимание ПО с открытым кодом.
– Меняется ли роль системного администратора сегодня?
– Безусловно! Прежде всего он должен, как никогда, быть квалифицированным специалистом в области информационной безопасности и обладать широким кругозором. Также я уверена он должен обладать высокоморальными качествами.
– Предположим, компания решила переходить на SaaS. С чего должен начать в таком случае ИТ-руководитель?
– Во-первых, начните с простого – с функционирования электронной почты сотрудников, внутреннего портала компании.
Во-вторых, выделите наиболее срочные задачи и сопоставьте их с предлагаемыми возможными решениями по SaaS:
- ERP-функции;
- управление кадрами;
- консолидация, если таковая требуется в бизнесе компании;
- управление недвижимостью;
- CRM-функции.
В-третьих, ведите переговоры и старайтесь подсчитать, как выгоднее использовать такие решения.
Если в конечном счете решение приживется, то, возможно, ваша компания сможет выкупить его у поставщика услуг. Поэтому хочу повторить еще раз – это процесс переговоров. Я бы обязательно предусматривала в договорах, в вариантах оплаты услуг возможность выкупа решения, удаленное администрирование ваших настроек и данных.
В-четвертых, смотрите, на какой платформе решение.
И наконец, необходимо обратить внимание на то, как осуществляется работа сервис-провайдера по соглашению обслуживания и какие у него подключены Data Center. Кстати, небольшие компании, возможно, будут более гибкими, а их подходы – более релевантными вашим запросам. Уровень сервиса таких компаний при вполне приемлемой цене нередко оказывается выше, чем у признанных старых игроков, что является ключевым требованием сегодняшнего дня.
– В чем же небольшие провайдеры могут дать фору крупным игрокам?
– Давайте проанализируем. Если небольшая компания имеет квалифицированный штат, высококлассных спрециалистов, если у нее есть хорошие контакты не с одним Data Center, то я бы выбирала такого поставщика услуг.
Такие компании сегодня очень часто исповедуют кооперативные стратегии, позволяющие минимизировать возможные трения и принимать решения, учитывающие цели всех заинтересованных сторон. Они будут развивать решения, пусть и по вашим подсказкам.
И ничего плохого тут нет. Главное – достигнуть синергии, тогда процесс, как говорится, пойдет.
Я бы отметила в заключение, что современные ИТ-ландшафты, находятся ли они в больших компаниях или нет, претерпевают поистине революционные изменения. Меняется спрос и на ИТ-услуги. Да, кризис заставляет крутиться и заказчиков, и поставщиков, что уже само по себе неплохо.
Приложение
Компания ND-Group, оказывающая услуги консалтинга и системной интеграции, основана в 2006 году. Первым крупным проектом ND-Group стала локализация решения SAP for banking, которая была проведена в 2006-2007 гг. и была признана успешной. ND-Group обладает статусами партнерства SAP: Localization partner и SAP Preferred partner для финансовой сферы.
Согласно Уставу SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication) – в каждой стране, представленной в сообществе, создаются Национальная группа членов SWIFT и Группа пользователей SWIFT. В России их интересы представляет организация РОССВИФТ, которая была создана в 1994 году. РОССВИФТ является членом Европейского SWIFT Альянса, объединяющего более 30 стран внутри SWIFT, на долю которых приходится около трети мирового трафика.
В БИНБАНКе завершен проект по созданию, внедрению и интеграции максимально функциональной банковской ИТ-системы. Для реализации этого проекта использованы передовые технологии и лучший продуктовый и интеграционный опыт компаний IBM, Oracle, Tata Consultancy Services, «Диасофт» и ЛАНИТ.
Улучшение качества продуктов и услуг, предлагаемых клиентам, повышение эффективности бизнес-процессов и конкурентоспособности, оптимизация инфраструктуры и расходов – таковы задачи проекта, реализованного в БИНБАНКе. Именно их решение легло в основу ключевых параметров выбора поставщиков систем и технологий.
«С первых дней своей работы БИНБАНК вел активную политику, направленную на максимальную клиенториентированность. Руководство банка реально оценивает текущую экономическую ситуацию, понимая при этом, что возможности эффективного, устойчивого развития сохраняются и сегодня», – отмечает старший вице-президент БИНБАНКа Алексей Колабухов.
«Новая ИТ-инфраструктура позволит банку в ближайшее время в полном объеме использовать новые наиболее передовые технологии и к моменту выхода экономики страны из кризиса усилить свои конкурентные позиции», - добавляет он.
Для реализации проекта, начиная с внедрения и заканчивая интеграционными работами, были избраны технологии, основанные на принципах сервисно-ориентированной архитектуры (SOA) – именно их использование позволило улучшить производительность и гибкость созданной ИТ-инфраструктуры.
Теперь, чтобы повысить эффективность бизнес-процессов, специалисты БИНБАНКа могут в максимально короткие сроки разрабатывать новые банковские продукты и дополнять уже существующие новыми опциями. Кроме того, высокая гибкость технологий настройки ИТ-инфраструктуры позволит банку оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, быстро выходить на рынок с новыми предложениями, обеспечивая оптимальную себестоимость новых банковских продуктов.
Применение технологий SOA позволяет централизовать ИТ-ресурсы и, тем самым, повысить надежность работы и существенно снизить издержки в части расходов на последующее сопровождение операций, ИТ-персонал и управление. Кроме того, новая архитектура системы позволяет минимизировать риски сбоев в работе, возникающие в результате вмешательства «человеческого фактора» и форс-мажорных обстоятельств.
Стоит также отметить, что созданная в БИНБАНКе система интегрируется с другими ИС в единый ИТ-ландшафт, что повышает скорость ИТ-процессов при объединении систем дочерних структур.
В результате унификации клиентской базы и всей продуктовой линейки, банк получит еще одно конкурентное преимущество – рост лояльности клиентов, которые в любое время и в любом офисе банка получат максимально быстрое и качественное обслуживание.
На сегодня проект БИНБАНКа является крупнейшим в финансовом секторе России внедрением интеграционных решений и продуктов всех поставщиков. Транзакционной основой для создания нового решения стала система автоматизации розничного банковского бизнеса BαNCS компании Tata Consultancy Services.
Система BαNCS развернута на базе катастрофоустойчивой инфраструктуры, включающей в себя два географически распределенных кластера и обеспечивающей время восстановления работы ключевых приложений не более 1 часа даже в случае полного сбоя в одном из ЦОДов. Проект был реализован компанией IBM, обладающей большим опытом по созданию высоконадежных, производительных и отказоустойчивых систем. Специалисты IBM разработали дизайн и план развертывания инфраструктуры, провели установку, настройку и тестирование двух кластеров, а также разработали набор эксплуатационных документов.
Катастрофоустойчивая инфраструктура построена на базе high-end серверов IBM System p590, СХД DS8300 и ленточных библиотек TS3500.
Для решения задач ведения бизнеса в российских условиях и построения отчетности согласно требованиям Банка России БИНБАНК обратился за помощью к компании «Диасофт», которая предложила инновационный продукт, реализованный в соответствии с ключевой концепцией проекта – технологиями SOA.
Diasoft FA# Bank, Главная книга (SOA) – продукт нового поколения, единственное решение подобного класса, разработанное в России, производительность которого полностью соответствует самым серьезным требованиям и объемам бизнеса крупной многофилиальной структуры. На основе этого решения «Диасофт» в банке построены витрины отчетности для формирования отчетных форм в соответствии с МСФО и РСБУ.
Интеграция информационной системы Diasoft FA# с системой BαNCS стала возможной благодаря адаптерам, специально разработанным в «Диасофт», – они позволяют загружать проводки из основной АБС и делать сверку по итогам дня в многопоточном режиме.
Основу для развертывания SOA-архитектуры в БИНБАНКе обеспечила интеграционная платформа, созданная на базе продуктов Oracle Fusion Middleware. В результате в БИНБАНКе выстроено информационное пространство, в рамках которого через интеграционную платформу ежедневно проходит около 400 тыс. событий между 170 источниками информации при 9 различных типах информационных систем. Кроме того, расходы на создание новых технологических бизнес-процессов и подключение их к общей ИТ-инфраструктуре банка сводятся к минимуму.
В проекте использованы все преимущества корпоративной шины данных и технологических продуктов Oracle, в частности: простота в настройке и администрировании, непревзойденная производительность, масштабируемость, управляемость и нетребовательность к ресурсам. Проект реализован на базе решения, которое признано №1 в мире для управления SOA и вошло в семейство Oracle Fusion Middleware в составе линейки WebLogic по результатам успешной интеграции Oracle и BEA Systems. Выбор интеграционной платформы Oracle позволяет БИНБАНКу снизить затраты и обеспечить максимальную экономическую эффективность.
Перед компанией ЛАНИТ была поставлена ключевая задача – используя накопленный в банке опыт решения интеграционных задач, построить SOA-архитектуру, обеспечить интеграцию внедряемых и существующих систем в единое информационное пространство банка и автоматизировать ключевые информационные потоки между банковскими системами для осуществления безотказной работы необходимых банковских процессов.
Специалисты компании ЛАНИТ построили высоконадежное комплексное интеграционное решение в SOA-архитектуре на базе продуктов корпорации Oracle линейки Oracle Fusion Middleware. Данное решение отличается высокой отказоустойчивостью, производительностью и безопасностью, обладает архитектурой позволяющей гибко переводить существующие филиалы на новую банковскую систему. Это позволяет снизить расходы на автоматизацию новых бизнес-процессов и свести к минимуму стоимость подключения новых систем к единой SOA-инфраструктуре.
Похожие статьи
